很多农资招商企业在导入深度营销模式之前整体研产销供体系都是经验式的管理，毫无体系管理可言，本文就是结合经销商多年的咨询经验阐述在导入深度营销模式的同时如何以营销为龙头拉动企业整体的组织变革，建立起系统化的管理体系，实现从人治到法治的转变,完成企业向现代化运营机制的转变。
    农资代理市场批发模式下，企业操作的本质是集权化管理，所有的产品策略，政策设计都是总部，甚至就是老板一个人决策，营销体系只是简单的执行和监督，农资代理市场的操作是各地的经销商拿到产品和政策之后，在企业的广告拉动下按照当地的情况执行，网点的上游关系是没有管理的，是批发模式下自然形成的交叉覆盖模式，此时农资招商企业很少设置常驻的区域机构，营销人员往往是月底了出差找到农资代理商，要求就是打款进货吃政策。
    农资招商企业需要导入深度营销模式的时候，往往是看到了原有的批发模式已经走到尽头，企业的销售规模已经两到三年处于停滞状态，市场的销售价格在批发模式下不断接近底价，单品的销售规模在下降，营销的费用在不断上升，农资加盟终端零售价不断下降的同时为确保农资加盟商的利润从而确保积极性，对经销商的政策在不断放大，企业已经意识到不掌控网点还继续批发模式是没有前途了。
    企业从发展的角度认识到了需要掌控网点，走深度营销之路，在掌控网点的基础上，才能实现有序分销，才能稳定价格体系和控制窜货，才能在渠道之路修通之后，不断推陈出新，以新品的发展带动品牌的提升。而很多企业往往意识到了想要的结果，但是对营销管理体系如何转变去支持模式的变革准备不足，导致转型过程问题多多，甚至怀疑模式的正确性。
    深度营销模式下，掌控网点和批发的区别在于，网点是个性化的，所以需要一地一策的操作灵活性，这样整体的政策设计就需要考虑统一性的前提下预留空间给区域市场操作。
　　为此需要强化区域农资加盟终端市场组织平台的建设，需要常驻的人员在区域市场协同经销商进行市场操作和管理，需要对经销商，二级商进行布局，需要对网点进行档案建立，需要对网点进行分类管理，这一切都是需要精细化管理，给管理体系带来了和批发模式不同的要求。
　　同时企业总部的营销管理体系建设需要专业化前提下的整体协同性，市场部的策略功能，销售管理部对客户和区域平台的管理要符合有机性营销组织的管理要求，既要做到统一性又要有区域的灵活性。