对于大多数的农资生产企业来说，做当年的产品营销计划肯定是要站在企业大局前提下来做的，比如最近的一次对企业未来的几年规划展望，最近的一次对企业成长的目标和最近的一次对于企业产品营销的定位。有了这些企业才能根据上一年的销售数据来定位下一年的数据，有人讲这就是战略说得也没问题，要把几年的规划大战略转化成每年既定目标的小战略，而每年的小战略目标也要根据每年的经济、行业环境进行微调这就是我们讲的企业营销计划。
    农资企业进行农资招商时还要从多方面去考虑考察。对于销售来说还要考核对比众多的数据，比如整体市场占有率和局部市场占有率、农资代理经销商和农资加盟商两年或者几年销售对比、经销商忠诚度、客户回访率、问题解决率等等。再细一些还有：员工出差时间对照和与市场销售量的关系以及政策引导是否起到作用，作用大不大？示范田运作与观摩活动起到的作用，对以后的作用在哪里等等？
    农资代理商和农资加盟商其实只要把数据拿出来，与上一年或者前几年的数据作对比就很明显会感觉到做一些事情究竟是应该还是不应该，比如某地做了一年示范今年仍旧做了但还没有产生销售，那就要分析这里除了做示范是不是还没有下力气找到农资代理经销商和农资加盟商；或者找到了经销商，而经销商是不是有能力；如果农资代理经销商和农资加盟商有能力，那就要看公司政策是不是适合当地了。这些表格对比做得越细能够发现的问题就越多，对于指导销售是有大用途的。
    对比市场机会有的农资生产企业对自己的定位很是清晰，比如他就只有一套简单的复肥喷浆造粒生产设备，一年操作下来发现自销3万吨养活了近百名员工而且还积压了部分原材料。今年因有*补贴项目一些中标厂家时间紧任务重，就把一些单子给了他们来OEM结果发现利润并不少还省心。通过对大量相关数据的分析和对这一次项目的判断，企业就要考虑是不是要在下年专门成立有关攻关项目部门，以及专找一些中标企业进行OEM代加工了。
    营销政策是否要有重大改变有很多农资代理商和农资加盟商根本不把自己的营销战略当回事，又或者把自身的营销战略当作一纸空文，只是在台上喊喊罢了，如是这样就不要再钻研这一条。一般情况下，一个企业的营销战略是不能随意改动的，因为在制定前就是通过各方面的研究和推算而来的，是一个企业在某一段时期的总目标。
    在这样的市场环境大好形势下，有销售队伍突破自己在第二年就将本部门销售量增长了三倍，提成也相应增长了不只三倍那么这时会出现一些问题比如增长的提成能否发放、公司第二年的任务要如何实现突破性增长、营销人员的工作积极性显著提高及公司管理岗位人员意见颇大等等。在这个时候公司会不会对上年的营销政策进行相应修改呢？说实话如果是往好的方向修改没事，如果是通过减少一些人的既得利益来弥补另一些人的缺失那么产生的效果就不一定了。
    对于企业里面各部门来说费用的增多直接可以转化成生产力，比如营销部门增加费用的直接反应就是老板够意思，知道我们这一片现在需要钱现在有机会把销售再往上抓一下了。而大多数的企业对营销部门的费用是这样的，去年100万那么今年能不能90万，销售再上10%；说白了，你只看见增量了，也不能这样啊，那不叫有序竞争，那叫自毁前程。
    农资企业做营销计划大多很果断因为有去年前年的模子，但真正实现这些营销计划后，能从中总结出一些东西以利于更好地为下年的营销计划做铺垫才是更好的。营销计划要实际，更要敢兑现，说话算数的老板才是员工最喜欢的。