很多农资招商企业在导入深度营销模式之前整体研产销供体系都是经验式的管理，丝毫没有体系管理可言，本文就是结合农资代理商多年的经验阐述在导入深度营销模式的同时如何以营销为龙头拉动企业整体的组织变革，建立起系统化的管理体系，实现从人治到法治的转变，完成农资招商企业向现代化运营机制的转变。
    营销管理体系如何拉动研产销供体系的一体化协同运作，通过营销体系的只能建设，系统对接研产销供及支持职能体系，拉动管理进入体系化运营状态。营销后部的职能天然和集团的部门有很多联系，按照波特的价值链理论，集团的部门又可以分为辅助价值链部门和主价值链部门，主价值链部门包括研发、生产、采购等直接和创造财富相关的部门。辅价值链部门包括财务、人力资源、行政管理等支持性部门。
    具体怎么拉动企业的职能建设，形成一体化体系运营机制呢？首先营销代表的市场需求通过营销总部职能的建设，例如销售管理职能得到及时的收集和整理，就需要代替以往经验式的研发体系，有效地，系统地传递到研发部门成为产品开发的依据，其中就包括渠道对产品的需求，深度营销强调以渠定品，研发部门研究消费者就需要在渠道的管道中研究，而不是脱离了农资加盟渠道无缘无故的基于消费者谈品牌和产品开发，只有基于渠道去理解主流的消费者才能符合现实企业的产品开发和品牌提升需求。而这一切需要在跨部门的流程上，在决策的权限上加入营销的话语权，形成上下游的客户关系界面，最终形成习惯才能做到营销为龙头。
    制造功能也是通过营销的订单体系进行衔接发育农资代理市场专业制造只能，订单系统代表了市场的需求，制造系统及时交货的标准就需要依据农资代理市场的需求来进行改善，从而拉动采购的及时性，在满足及时供货前提下，制造的质量标准也是通过营销体系传递回来，产品质量的合格率酒需要高于行业内的平均水平，当然在满足及时性和质量基础上，农资招商企业要考虑成本，制造由此提出的最低批量标准，以及内部的结算价营销系统也需要满足。
    由于农资加盟终端转型的压力所在，营销体系在管理体系上往往先导入先进的技术，深度营销模式下的绩效管理在强调结果的同时同样抢到过程和动作的考核。配套的薪酬体系就和过程的考核结果挂钩。这些技术的应用同样提供给后台的绩效薪酬改革提供了技术支持。在营销的职能建设拉动后台的职能建设到一定程度时候，营销的目标体系在整体职能建设完善的过程，就可以过渡到基于总部专业职能研究和农资加盟终端市场需求之间的平衡，牵引向战略彼岸前进，战略自由度就逐渐开朗。此时研产供体系和营销体系之间形成了良好的互动，管理的技术得到一致的运用，程序变成习惯，行为就此职业化，企业整体就进入了体系化运作的阶段。