有些农资代理商企业已经走上了大集团集约化的发展道路，实行的却还是原来中小企业的阶段的管理模式；有些民营、家族式企业已初具经营规模和实力，同样因为“小作坊”式的管理方式却阻碍了他们进一步前进的步伐。比如，有些大型农资代理商的数据信息化建设就十分落后，基本的计算机联网都没有实现，无法对内部的进、销、存相关数据进行网络信息集成；无法实现企业各部门之间总分公司间的同步经营；以及企业与企业之间、企业与行业间的信息交流共享。这是不匹配的表现之一：农资代理商管理手段落后于发展速度。

    相反，有些农资代理商高举向管理要效益的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进先进的但不合适的管理思路和工具。最终导致先进的工具设备被引进企业却派不上用场，只好放进仓库睡大觉。结果造成资源浪费。这是不匹配的又一表现，农资加盟商管理手段超前于发展速度。

    因为生产厂家和农资加盟商是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到农资加盟商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系。而只要存在买卖交易，就存在利益纷争。生产厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的和无形的因素。这对农资加盟商而言，也就是提高了采购的成本。

    下游分销客户对农资经销商的要求也是越来越苛刻：除了要求铺底货和最低供货价之外，还要求农资经销商送货上门。这又增加了农资经销商的物流运输成本。采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的并发症，农资经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户；物流运输成本的提高又导致农资经销商的利润空间缩小，农资经销商开始慨叹生意越来越难做了。