如今，农资行业的渠道变革已呈现出非常明显的四大趋势：   

    第一，一些农资加盟厂商为增强渠道的可控性，正逐步抛弃渠道全面外包的方式，开始着手自建渠道网络，其中三、四线城市的渠道建设尤为明显。 

    第二，渠道扁平化趋势成为主流，渠道重心向终端靠拢，农资生产厂商的决策重心也向市场终端倾斜。 

    第三，一些有主见的农资生产厂商不再被动地“支援”经销商或终端商，而是开始重视组织资源整合并输出给下游渠道商，协销正在主动化、经常化。 

    第四，农资生产厂商所在本土市场增长开始放缓甚至停滞，纷纷忙于“走出去”，通过登陆新的区域市场来寻求新的市场增长点，即开发外埠区域市场……  

    渠道脉搏征兆着区域市场精细化运作时代的到来，而精耕细作区域市场的前提是农资生产厂商要拥有贴近区域市场的营销管理机构，这就促使企业不得不根据市场需要建立营销组织体系，尤其走出本土到外埠建设营销组织，包括设立分公司、办事处，以及成立具有法人资格的独立的区域型市场化公司。但是，衡量农资生产厂商发展驻外分支机构行为是否成功，不在于驻外机构是否存在，而在于驻外机构的投入产出情况，以及组织职能的实现情况。也就是说，驻外机构的设立，农资企业不仅要考虑其经济效益，还要考虑其战略价值，诸如市场入侵战略、市场封锁战略、市场普及战略等等，这两个重要前提可以说缺一不可。  

    驻外机构发展模式  

    笔者在为企业做营销培训时，常常强调这样一句话：“模式找对，事半功倍”。其实，这一点儿都没错！从农资生产厂商经营的角度来讲，营销系统设置驻外分支机构是企业的一种扩张行为：不仅是组织扩张行为，更是一种市场扩张。尤其是设置具有法人资格的市场化经营公司，更是市场扩张的着力之举。  

    总体来说，营销组织体系扩张主要有五种发展模式：  

    自衍模式。农资生产厂商自行投资成立驻外机构，以及人员招募，或者说这是一种全资型的驻外机构。在这种情况下，扩张风险完全由农资企业承担，这是目前市场上最为常见的一种模式。对于自衍模式，主要包括两种情况：一是水平自衍，即平行机构设置，注重机构设置的横向广度，诸如西北区分公司——东北区分公司——华北区分公司——西南区分公司——华南区分公司等；二是垂直自衍，注重机构设置的纵向深度，或者由一线市场发展到三、四线市场，或者由三、四线市场发展到一线市场，诸如这样来设置驻外机构：跨省大区办事机构——省级办事机构——地级办事机构——县级办事机构。  

    合作模式。农资生产厂商与区域优势或强势经销商合作，采取股份制的形式，共同投资组建区域型市场开发及管理机构，捆绑在一起做市场。这种模式的优点在于农资生产厂商开发区域市场的风险低、成本低，可以笼络一批强势地方销售力量。但是，这种合作模式目前也颇受争议，诸如股份分配比例、管理人员配备等方面，合作各方在协调上容易出现冲突。目前，这种模式在食品、酒饮、家电等行业都有所尝试，农资行业还少有企业涉水。  

    升级模式。由个人（多为区域经理、区域业务代表）升级为驻外机构，这种情况也很常见。原来一个销区可能安排一个或少许几个业务代表就可以完成市场开发与管理任务，但随着业务量增加，或者出于深度开发区域市场的需要，不但需要配置更多的人员，还需要组织职能更加完善，以更好地服务于区域经销商。这时农资生产厂商就需要组建驻外机构，实现市场开发、维护、管理、服务四大职能。  

    支援模式。农资生产厂商采取向刚刚组建的驻外分支机构“借款”的办法，支持分支机构发展，使驻外分支机构获得日常运营资金，但分支机构要对借款负责——还款，并且这种支持是有限期支持。同时，在这种模式下给予了驻外分支机构以很大的市场操作空间，如区域市场决策权、丰厚的产品利润空间等等。采取这种模式，主要是为了调动区域市场开发的积极性，并增加驻外机构的责任心，以及增加市场开发工作的“压力”，以压力求业绩，以在市场上快速成长。 

    外包模式。这种模式下，驻外分支机构与农资生产厂商没有直接投资关系，而是由具有业务能力的企业或个人以生产厂家分支机构的名义开展业务，但要得到农资生产厂商的授权。在这种模式下，农资生产厂商的直接资金风险低，甚至没有直接资金风险。但是，如果被授权的驻外机构可控性差，或者商业信誉出现问题，农资生产厂商就要承担商誉风险，这种无形风险的危害甚至要超过有形风险。